在全球互联网科技圈内，贝佐斯应该是第一位提出并成功践行“长期主义”的企业家。亚马逊成立至今27年，业务不断扩张，不过先前20年的不盈利，令其商业模式一度颇受争议，但贝佐斯顶着不盈利的压力，坚持“长期主义”的观念，为亚马逊和自己换来了今天的成绩：全球市值最高的科技公司之一，贝佐斯个人财富位列全球第一。有媒体评论称，贝佐斯开创了一种新商业哲学，以用户价值为核心的长期主义。
贝佐斯的“长期主义”是什么？他是如何知行合一，践行“长期主义”的？尤其是在亚马逊的至暗时刻，他是如何兼顾长期价值和短期业绩的？
为了弄清楚这样一些问题，砺石商业评论梳理了贝佐斯写的24封“致股东的信”。自1997年亚马逊上市后，贝佐斯作为CEO每年都会写一封“致股东的信”，介绍亚马逊当年取得的成果，分享他的思考。到今年卸任CEO为止，他已经写了24封“致股东的信”。这些信还原了在亚马逊不同的发展阶段（我们大致分成了6个发展阶段），贝佐斯对“长期主义”的思考和选择。
贝佐斯对“长期主义”的思考与坚守，贯穿在亚马逊的方方面面，比如坚持为股东创造长期价值而不是短期利益；比如丝毫没有保留以用户为中心，哪怕牺牲企业暂时的利润；再比如不以短期盈利为目标，而是持续不断投入资金开发新的增长业务……贝佐斯的“长期主义”还体现在对现金流的看法、企业创新、技术开发、竞争策略、员工薪酬以及企业文化等等方面。
亚马逊上市后确立了“快速扩张”的战略，从一家主营卖书业务的美国在线零售公司发展成全球突出的电子商务平台，覆盖了电子消费产品、音乐、拍卖等多种品类的商品。
1997年的第一封“致股东的信”中，贝佐斯首提“长期主义”，并解释了“长期主义”的核心因素。这些核心因素贯穿了此后的23封“致股东的信”，这也是为什么他坚持在此后的每封信后都附上“1997年致股东的信”。他对投入资产的人们说，“我诚挚邀请您去读读‘一切以长期价值为中心’的内容，这是我所知的，帮助您确定亚马逊是否是您理想投资标的的最好方法。正如我所说，这并不全是至理名言，但却是属于我们的信条。”
这只是互联网行业的“第一天（Day 1）”，也是亚马逊公司的“第一天（Day 1）”（如果我们在未来慢慢的变好的话）。今天，电子商务为用户节省了钱和宝贵的时间。未来，通过“个性化”服务，我们将会加速在电子商务领域的探索之旅。
我们相信，最根本的衡量我们成功的方式是为股东创造的长期价值，这一价值将会是我们夯实扩大市场突出地位的直接结果。
我们的市场突出地位越强大，这一经济模型产生的力量就越大，市场突出地位可以直接转化为更高的收入，更高的盈利，更高的资本周转率，相应的更高的资本回报率。
我们通过关键的指数确定了亚马逊在市场中的领导地位，这中间还包括用户和收入的增长情况，客户回头率，以及我们的品牌质量。我们投入了大量资源努力拓展我们的客户根基、提升品牌形象和巩固基础架构，以期待能够在市场中建立持续性突出地位。未来我们会坚持这么做。
我们的投资决策将继续基于长期保持市场突出地位的角度来做出，而不是短期的利润或者华尔街的反应。
如果我们不得已在漂亮的会计报表和最大化未来自有现金流的现值之间做出选择，我们将会选择现金流。
我们会平衡长期盈利与资本管理二者之间的关系。在此阶段，我们会把市场增长放在第一位，因为我们始终相信，一定的企业规模是实现我们这种商业模式潜能最为核心的基础。
我们会持续吸纳并保留优秀的人才，在薪酬中将更着重于股票期权而非现金。因我们深知成功将会决定于具有驱动力的团队，他们必保持一条心，这也代表着他们必成为企业的一部分。
我们致力于打造全球最以用户为中心（customer-centric）的公司。我们的用户告诉我们，他们选择并推荐亚马逊是因为我们商品品类丰富、简单易操作、价格低和服务优质。
我反复提醒我们的员工们，每天早上醒来想到的第一件事，应该是危机感。我们担心的不是竞争，而是用户，是用户成就了我们。用户与我们息息相关，我们要为他们全力以赴。用户会忠诚于我们，直到另一个企业能提供比我们更好的服务。
1999年，我们继续受益于我们的商业模式，精简高效地利用资本的模式。我们不要建立实体店及相应的库房，因此，集中管理的仓储物流模式使我们在仅仅2.2亿美元仓储费用与3.18亿美元厂房设备的投入中，获得超过20亿美元的年销售额。在过去5年，我们累计仅使用6200万美元运营现金。
我相信，我们已达到一个临界点，即跟其他任何公司比，我们的平台可以让我们以更快的速度推出新的电商服务，提供更为优质的使用者真实的体验，承受更低的边际成本，获得更大的成功机会，更快地走向规模经济，并取得盈利。
我们的愿景是要通过这一个平台，打造全球最以用户为中心的公司。在这样的平台上，用户可以找到他们想要网购的任何东西。我们并非孤军奋战，我们将会和数千家规模各异的供应商合作。我们聆听客户的心声，以他们的需求为出发点，不停地改进革新，为客户提供个性化的店铺设计，不断努力赢得他们的信任。
这3年的“致股东的信”值得多次研读，从中能够正常的看到贝佐斯是如何基于长期主义找到一个好战略，逆风翻盘。
2000年，互联网泡沫破裂，很多互联网公司市值跌去大半，全球长期资金市场普遍看衰互联网前景。亚马逊前几年一直执行快速扩张战略，以追求市场突出地位，所以尚未盈利，如今泡沫破裂，亚马逊股价缩水80%，面临巨大的财务压力，到了生死关键时刻。
在“钱紧”的时候如何把钱“花对”，非常考验一位企业家的长期思维和战略思维。
贝佐斯对互联网充满信心，“依旧坚信大约15%零售商业应该会被永远移到网上”，然后他选择聚焦资源做到一个平衡点：围绕使用者真实的体验，控制成本同时加速增长。他选择的这个战略，近乎完美符合了《好战略 坏战略》作者鲁梅尔特总结的“好战略的3大核心要素”：调查分析态势，统一指导方法和贯彻执行。
一方面，贝佐斯利用技术提高库存周转率，提高率，最大化自由现金流；另一方面，砍掉无益于增加使用者真实的体验的支出，把钱花在提升使用者真实的体验上，以加速增长。
当时贝佐斯力排众议坚持降价和包邮，为此砍掉了亚马逊在别的媒体渠道的广告投入。十年后，贝佐斯在另一封“致股东的信”中坦诚，实行包邮的第一年，亚马逊“损失数百万美元的配送收入，没有一个数据证明这是值得的”，“对这两个项目的投资都存在重大的财务风险”。
他坚持的依据只有两个信息：用户的正面反馈，以及他的直觉：达到一定规模后，自然会带来用户增长。
2002年第一季度，亚马逊首次实现季度盈利，证明其自我造血能力足够强。在贯彻执行这个战略的两三年内，亚马逊的业务构建成一个良性循环，即“增长飞轮”，为后续亚马逊的指数级增长打下了基础。
著名投资专家本杰明·格雷厄姆说：“短期来看，股票市场就是个投票机；但长久来看，它是个称重机。”显然，在1999年股价的飙升中，我们被大量“投票”而不是“称重”。我们是一个希望上秤的公司。我们埋头工作，想让我们的公司变得更胖、更重、更结实。
在线零售，相比于传统零售，是一桩固定成本很高、浮动成本很低的生意。所以对于中小型电商公司来说，这会很困难。如果融资跑道更长，或许能获取足够的用户来达到需要的规模。但是当长期资金市场向网络公司关上大门的时候，这一些企业也就只能都关门大吉了。我们不得已忍痛割爱，因为如果用我们自己的血输给这一些企业将会是更大的错误。
让我们来展望一下未来，为什么依然要对电子商务和亚马逊保持信心？产业高质量发展和新用户的加入将会促使未来网购行业使用者真实的体验的野蛮提升。这种提升和创新是受技术发展所驱动的，尤其是可用带宽的提高、硬盘空间的提升和CPU性能的提升，所有的这些都变得越快越便宜。
在现实世界中，传统零售业者确实会不断利用技术来减少相关成本，但是他们不可能像我们这样颠覆使用者真实的体验。我们同样利用新技术来减少相关成本，但是技术的作用于我们而言更多的是驱动用户量和收入的提升。我们依旧坚信大约15%的零售商业应该会被永远移到网上。
在去年七月，亚马逊到了一个重要的阶段。在四年一门心思关注在增长上之后，又用了两年专注在降成本上，我们现在终于能做到平衡分配资源在增长和控制成本上了。我们在七月的大降价显示了这个变化，20美金以上的书统统打了七折。
这个平衡在四季度展现出成效，我们超额完成了控制成本的目标，同时还加速了增长。所以我们在一月（2002年1月）再一次降价：这一年内99美金以上的订单包邮。
对成本结构的改善让我们能提供更低的价格，从而拉动更多的增长。增加的营收又能进一步的分摊掉成本，提供更多优惠的可能，完成一个良性循环。顾客喜欢打折，股东也能赚钱，皆大欢喜。希望我们能不断重复这个闭环。正如我之前提到的，我们四季度超额完成了目标：预计盈利5.9千万美元，预计净利润3.5千万美元。
2001年7月前，亚马逊已经向客户提供了选择多样和便捷的购物体验。7月，我们又为广大购买的人建立了第三个重要体验——疯狂降价。
我们的用户是我们最重要的资产，我们会继续通过创新和努力工作来滋养这片宝地。
数十万小商家和个体户通过我们的平台卖他们的新产品或转让二手产品，从而创造了可观的收益。在第四季度这些订单占全美总订单量的15%，大大超过了2000年我们推出“市场（Marketplace）”平台时的预期；库存周转率（Inventory turns）从2000年的12增至了2001年的16。
为什么要以现金流为重？因为每一股股票代表了公司未来一份现金流，与其他单变量相比，现金流更能诠释一个企业的长期股价。我们大家都希望企业能控制好固定成本，以及其他数额较大的投资。我们始终相信未来几年，亚马逊将产生稳定且自由的现金流，我们2002年的目标恰好反映了这一点。
对很多人来说，要实现这双重目标，尽管并非完全不切实际，至少看起来自相矛盾。传统商店面临旷日持久的权衡取舍，要么提供优质使用者真实的体验，要么提供低价产品。亚马逊怎么样才能做到两全其美？
答案就在于，我们把大部分用户体验功能，比如无与伦比的商品多样性、丰富产品信息、个性化推荐，及其他新的软件功能，转变成固定费用。随着用户体验成本基本固定，更像是出版模式而非零售模式，我们的营运成本占销售额的比例，随义务发展迅速缩小。
此外，可变的那部分用户体验成本，比如物流经营成本的可变部分，随着我们商业模式逐渐完备的同时，也在得到一定的改善。消除业务缺陷，能改善成本，带来更好使用者真实的体验。
在关注用户体验的同时，我们也充分降低价格。我们的降价范围广泛地涵盖各种类型的产品，从图书到电子科技类产品。对于购物超过25美元的订单，咱们提供全天候免费送货服务，每个国家的亚马逊网店都采取类似优惠措施。
我们同时提供低廉价格与优质使用者真实的体验的决心，已经带来可观的业绩。2002年亚马逊净销售额增加26%，达到创纪录的39亿美元，产品销量增速更快，达到34%。我们最重要的财务指标，自由现金流首次转正，达到1.35亿美元，相对2001年同期提升3.05亿美元。
首次实现盈利、摆脱财务压力后，亚马逊继续最大化自由现金流，以巩固“增长飞轮”。
一个财务指标能够准确的看出，亚马逊的现金循环周期（Cash Conversion Cycle，视为一家公司把负的现金流转为正的现金流需要多长时间）一直在延长，从2001年第一季度的8天延长到2005年第三季度的20多天。这在某种程度上预示着亚马逊有近3周时间能运转手里的资金流，这从一个角度解释了为什么亚马逊不盈利但依然有资金来提升使用者真实的体验、增长业务，不需要过多的担心短期盈利难题。
基于长期价值的判断，贝佐斯不断投入资金推动“增长飞轮”，扩大了亚马逊零售业务规模，“长”出了亚马逊零售的支柱业务：Prime，Marketplace和FBA；推出的电子书硬件产品Kindle，改革了出版业和全球电子书市场；以低价开创了一个新业务类型：云计算AWS，这比谷歌的云计算业务早了至少4年。
我们在“1997年致股东的信”里强调了我们的长期思维，因为这真的是驱动我们做出具体决定的思考方法。我想以“使用者真实的体验”为例讨论几个我们用这套思维方法做出的具体决定。
在亚马逊，我们总是使用“使用者真实的体验”这个词，它包含了我们呈现在用户面前的一切——从产品价格到产品选择，从网页界面到打包送货。我们打造的使用者真实的体验成为经营业务最重要的驱动力。我们设计使用者真实的体验的时候，是从长期持有者的角度来思考的。我们尽力在这个框架内作出全用户体验决策，无论决策的重要性是大是小。
我们提升使用者真实的体验所做的成本最高、最肉疼的决定是免邮和降价活动。减少失误、提高效率，然后把我们省下来的成本让利给用户是一个长期的决定。增长的体量需要一定时间才能体现出效益，但是降价行为总是会立刻影响当下的财务结果。但从长期看，不断的完成“降成本-降价结构循环”能让我们的商业模式变得更强、更有价值。
因为我们的许多成本，比如软件工程成本，都是相对固定的，许多可变成本也可以在规模效应下得到较好的控制，通过我们的成本结构处理更多的产品，最终销售获得的每一块钱付出的成本比例是在下降的。打个比方，4000万用户使用的“即时订单更新”功能成本远远不到100万用户使用同等功能成本的40倍。
我们的定价策略并不是最大限度提高利润率，而是旨在为用户提供最大的价值，从而创造更大的长期利润。
我们衡量公司财务信息的终极指标，也是我们用来拉动公司长期增长的指标，就是每股自由现金流。
为什么不像很多其他公司一样首先关注盈利呢？我们的答案是，盈利不能直接反映为现金流，而股票的价值反映的是公司未来现金流的折现值，而不是未来盈利的折现值。未来的盈利是衡量未来现金流的重要成分，但不是唯一的成分。运营资本（Working capital）、资本支出（capital expenditures）和未来股权稀释一样都是重要的指标。
尽管听起来非常反直觉，但有时候，公司盈利可能伤害股东的利益。当增长所需的投资超过了源自这些投资的现金流折现值的时候，股东的利益实际是受损的。
亚马逊的自由现金流主要来自不断增加的营业利润、有效管理的运营资本以及资本支出。我们通过全方位提升使用者真实的体验来拉动销售，同时控制成本结构，两相促进来增加营业利润。
我们拥有现金来产生营业周期（operating cycle，营业周期=存货周转天数+应收账款周转天数-应付账款周转天数）。原因是我们能够较快的消化库存，在从客户那里收取款项之后才向供应商支付货款。我们的高库存周转率，意味着我们能够保持相对较低的库存投资——在年底为4.8亿美元，同期销售额接近70亿美元。
不是所有重要的决策都能基于数学计算做出。有时候我们根本没有历史数据或做试验的条件。虽然数据分析和数学做出了很大贡献，但做决定最重要的还是长期判断。
事实上，我们的降价决策已经违背了我们的数学模型，这个模型显示聪明的做法应该是上调价格。我们掌握了大量与价格弹性相关的数据。通过精确的计算，我们可以预计把价格降低一定幅度将导致产品销量一定比例的增加。只有在少数例外的情况下，短期内产品销量的增加才能补偿降价的损失。
我们做出这样的决定是基于一个判断，在我们不遗余力提高效率和规模的同时，通过降价来回馈用户，并让这个良性循环持续进行下去，使得我们在长期能有更多的自由现金流，而这也意味着亚马逊的价值不断提高。
我们做出推出免邮费和Prime项目的决定，也是出于类似理由，这些看起来短期代价很大的决定可能会在长期为我们带来不可估量的价值。
基于数学计算的决策会获得广泛的共识，而基于判断的决策通常会引起争议，至少是在进行实践和展现效果之前都是这样。
任何无法忍受争议的机构肯定把自己的决定局限在第一种类型。在我们看来这样做不仅能够限制争议，同时很大范围的限制了创新和长期的价值创造。
在我们想要投资新业务的时候，我们必须确保这项业务能够为我们的股东创造足够的资本回报，同时也得确保它能够发展到一定规模，成为整个公司体系中的重要一部分。
亚马逊物流业务Fulfillment by Amazon就像是亚马逊网络服务的API接口，它使我们面积达1200万平方英尺的物流中心网络变成一个庞大而复杂的电脑周边设备。
只要向我们支付一定的费用，每立方英尺物流中心空间的每月租金为45美分，你就可以将商品存放在我们的网络中。你可以通过网络通知我们用于库存的商品即将到达，告诉我们该如何分拣包装，以及该运向何处。在这个过程中你不需要跟我们直接对线、AWS新业务：服务开发者
这些都是让广大开发者们头疼的事情，而恰巧亚马逊在高速扩张的过程中积累了非常多的经验。
我们公司文化要求这些新业务具有很大的潜力，具有创新性和差异性，但并不要求它们一开始就有很大的规模。
就算一个新业务飞速增长，至少也得3到7年才能在公司整体业务层面占据一席之地。我们会按照规矩来做：盯好预期回报，潜在大小，以及是否为用户创造有价值的差异化体验。
很挑剔、很努力、也很耐心地孵化这些新业务。2007年：Kindle，为了“真正阅读”而诞生
Kindle始于我们为自己设定的一个不得不说大胆的目标：对实体书进行改进
剩下的只是作者描述的世界。我们知道，Kindle要像实体书一样从这里找到突破，让读者可以全神贯注于文字而忘记了他们是在某个设备上阅读。我们也知道，我们不应该企图复制实体书的每一个特征。我们永远无法通过模仿实体书来超越实体书。
我们改变工具，然后工具改变我们。人们会更多做那些没有障碍、让他们感到舒服的事情。如果工具让碎片化信息获取更容易，我们就会远离真正的阅读。Kindle就是为了“真正阅读”而打造的。
我们希望Kindle和后续的版本能够逐渐把我们带入注意力带宽更宽的时代，来抵抗碎片化信息获取工具的侵蚀。
2007年，苹果iPhone问世，移动互联网时代悄然开启。2008年，全球金融危机爆发，全球经济一片萧条。但亚马逊并没有再次经历生死时刻，而是抓住危机中的机遇快速发展。
在贝佐斯的“长期主义”指导下，亚马逊在2000年互联网泡沫破碎危机中构建起的良性循环“增长飞轮”已加快飞转，这不仅足以让亚马逊扛过此次危机，并且有能力抢占“地盘”和持续扩张。这期间，亚马逊在零售领域的布局不再只限于线上，而是线上线下都布局，真正迈向“万货商店”之路。它收购了美国最大在线卖鞋网站Zappos，启动了亚马逊生鲜业务等。
“我们很早就理解失败的意义，而且相信失败能带来收获，所以才会不断尝试”。
从顾客需求出发的“逆向工作法”（Working backwards）与“技能导向法”（Skills-forward）形成鲜明对比。
在我们的零售业务，我们坚信顾客看重的是优惠的价格、丰富的产品选择、快速便捷的物流配送。
正是基于对这些长期需求的认识，使我们有信心并将不断加大客户体验方面的长期投入，我们现在所付出的投资，必将在未来得到丰厚的回报。
我们在2007年开始向第三方卖家提供外包物流服务Fulfillment by Amazon（FBA）。借助FBA，卖家将其库存放置在我们的全球物流运营网络中，由我们代表客户对产品进行分拣、包装并递送给最终顾客。
FBA商品同样适用于Amazon Prime和Super Saver Shipping服务。购买这类商品同购买亚马逊自己的库存商品享有同等服务，由此FBA不仅提高了顾客体验，而且推动了卖家的销售。
对于2010年，我们设定了452个具体目标。通过对我们当前目标的评估可以发现一些有趣的数据：
如果当时把技术直接塞到一个研发之类的部门，我们在技术上做的这些投入或许就不会产生像现在这么厉害的结果了。
服务导向的技术架构（Service-oriented architecture，SOA）是Amazon技术的根本抽象结构。多亏了一批深思熟虑有远见的工程师和架构师团队，我们在SOA这个词爆红之前就已经一直这么做了。
我们开发的存储系统展现了非常好的规模化能力，同时保持了对性能、可得性和成本的严格控制。
创新会在很多维度以各种形式出现。最颠覆性的创新往往是能为他人赋能，解放他人的想象力，让他人能够追求梦想。这正是亚马逊网络服务（Amazon Web Services）、亚马逊物流系统（Fulfillment by Amazon）和Kindle出版（Kindle Direct Publishing）正在做的。
我一直在强调这些平台服务的自助特性，因为我认为这非常重要。在一个完全自助的平台上，任何看起来离经叛道的点子都能尝试，而不会有一个专业的看门人跟你说：“这肯定成不了的！”猜猜怎么着？很多这些离经叛道的点子真的成功了，还造福了社会。
KDP对作者来说非常友好。KDP作者可以拥有它们的版权，以及衍生出的其他权利，他们也可以按照自己的节奏发表。
在传统的出版商，作品都需要等好久才能出版，有的甚至要延迟一年。最重要的是，作者能拿到70%的收入，而在最大的出版社，你卖出每一本电子书只能拿到17.5%。KDP的分成政策是革命性的，我们每本书都用很低的价格销售，比如书卖2.99美元，作者大约能拿2美元。如果在一个传统出版社，作者同样想拿2美元，书要卖到11.43美元。我可以向你保证，作者卖定价2.99美元图书的数量会远远超过定价11.43美元的图书。
KDP对读者也很有好处，因为它们更便宜，而且更重要的是，读者可以接触到更丰富的内容，因为传统出版商可能会拒绝掉作者想要写的内容而让它无法出版。而现在这些作者可以公平的让市场来做出选择。
我们不会评论那些可能让企业最大限度获得成功的方法，这样做有利也有弊。我们确实关注我们的竞争对手，但更多的是从他们身上收获灵感，对我们来说以用户为中心已经深深嵌入我们的文化了。
我们不断创新，而不是在不得不这么做的时候才去创新。我们的投入是受用户驱动，而不是竞争对手驱动。
总体而言，我们在会员服务、亚马逊网络服务、Kindle、数字媒体和客户体验方面的大量投资，给人们的印象是过于慷慨，对股东利益漠不关心，甚至是违背了作为营利性公司的原则。有位外部评论者说：
主动取悦用户赢得信任，信任带来更多重复博弈，还能引来新的客户，甚至在全新的领域。长远来看，股东的利益和用户的利益是一致的。
2013年：很早就理解失败的意义创新的过程中难免经历失败，这是无法避免的。
当我们真正能够服务于客户时，便会加倍下注，希望取得更大的成功。然而，并非每次都能够看到如此清晰的道路。发明创造是件繁琐的事情，而且随着时间的推移，我们难免会在一些大的项目上遭遇失败。
在经历了20年的冒险和团队合作，以及一路走来的好运的慷慨帮助之后，我们现在幸福地与三个“人生伴侣”“结婚”了：
。起初，这些产品都是一个大胆的赌注，明智的人（常常）担心它们无法成功。我们将用我们常用的工具来处理这项工作：
Marketplace早期并不容易。首先，我们推出了亚马逊拍卖（Amazon Auctions）。如果算上我的父母和兄弟姐妹，我想有七个人来过。后来
一年之内，它就占了5%销量。今天，我们超过40%的产品由全球超过200万的第三方销售商销售。2014年，消费者从卖家那里订购了超过20亿件商品。这种混合模式的成功加速了“亚马逊飞轮”的发展。客户最初是被我们快速增长的亚马逊销售产品的选择所吸引，这些产品价格低廉，具有良好的客户体验。通过允许第三方提供产品，我们变得对客户更有吸引力，这吸引了更多的卖家。这也加强了我们的规模经济，我们通过降低价格和免运费来增强规模效应。在美国推出了这种项目，然后我们立刻推广到其他地区。结果，Marketplace变成了一个全球网站无缝连接的市场。
2、Prime会员十年前，我们推出了Amazon Prime，最初是作为一个“吃到饱”（all you can-eat）的免费快速送货项目设计的。不断有人告诉我们，
在某些方面确实如此。在第一年，我们损失数百万美元的配送收入，没有一个数据证明这是值得的。
我们继续干下去的决定是基于在我们推出Free Super Saver Shopping服务时得到的正面结果，也是基于一种直觉：用户可能很快就能觉察到这会给他们带来史无前例的购物体验。此外，经过分析，如果我们
在组建零售团队来创建一个个品类的同时，我们也建造了大型系统来自动化库存补给、库存摆放和物品定价的过程。
有了FBA，Marketplace和Prime不再是两件事 。它们的经济效益和用户体验都深度结合在了一起。从Prime会员角度来看，每次有卖家加入FBA，Prime会员就会有更多的选择，会员的价值就增加了。这让亚马逊飞轮越来越快。
具有较低的IT成本是有吸引力的，有时节约的成本是非常多的。但是单靠节省成本永远无法克服性能或功能上的缺陷。企业依赖IT——IT是企业的关键部分，因此，“我可以在你的IT成本上为你省下一大笔钱，我的服务几乎和你现在的一样好”这样的建议不会吸引太多客户。
在这个领域，客户真正想要的是“更好更快”，如果“更好更快”的同时也能够节约成本，那就太好了。但是，价格便宜永远只是调料，而不是牛排。
我相信AWS是可以在未来很多年持续服务用户并获取盈利的“梦幻”业务。为什么我那么自信？
首先，市场规模很大，包括在服务器、网络、数据中心、基础设施软件、数据库、数据仓库等，与我对亚马逊零售业务的看法类似。就所有实际项目而言，
其次，它现在的市场突出地位（大幅突出）是一个很强的优势。我们努力、非常努力，让AWS变得尽可能简单易用。一旦你学会了，而它又那么好用，你大概就不想再在另一个平台上重新学一遍了。当然我们永远不会停下改进的脚步，但是如果我们持续为用户更好的提供亮眼的服务，他们有充分的理由持续使用我们的服务。
我们想成为一个大公司，同时也是一个创新机器。我们希望将规模带来的非凡的客户服务能力与创业公司的行动速度、灵活性和接受风险的心态结合起来。
我们能做到吗？我对此保持乐观。我们在这方面有一个良好的开端，我认为我们的文化使我们也可以实现这一目标。但我认为这并不是一件容易的事情。当然，即使是高绩效的大型组织也会陷入一些微妙的陷阱，作为一个组织，我们一定要学会如何防范这些陷阱。对于大型组织来说，一个常见的陷阱是“放之四海而皆准”的决策，它有损速度和创造性。
很多决定是一经做出就无法挽回的，而这些决定需要通过有策略的、细致的思考，并且要咨询很多外部意见。如果你选择走过去、回头觉得后悔了，你也不可能再回来，我们称这种为
。但大多数决定不是这样的，它们是可以改变的，可逆的——它们是双向的。如果你做了一个次优的“第二类决策”，你不必承受那么长时间的后果。你可以把门打开再走回去。
2018年，亚马逊市值突破万亿，成为全球零售市场、云计算市场和人工智能语音领域的霸主。单就零售领域来看，放眼望去欧美市场的其他零售商，不论线上还是线下，能与亚马逊抗衡的只有零售界“老大哥”沃尔玛，但论发展速度和盈利能力，显然，亚马逊的增长潜力要大得多。
亚马逊可以很容易赚取巨额利润，不过贝佐斯依旧坚持1997年提出的“最大化自由现金流”，选择赚微利，目的是抢占更多领域的市场突出地位。其中最令人瞠目结舌的一笔收购是，2017年亚马逊拿出手里占比63%的现金，以137亿美元现金的“天价”收购有机连锁全食超市，至今这仍然是亚马逊史上最大一起收购案。
如今亚马逊成为全球市值最高的互联网科技巨头之一。大企业一旦进入稳定发展期，如何继续保持创新、避免管理僵化等“大公司病”是很多大企业创始人和管理层都很头疼的难题。
细看这个阶段贝佐斯写的“致股东的信”，他更多强调亚马逊的企业文化和创新性，更加珍视1997年那封“致股东的信”中提出的“长期主义”。
（Day 1来自于贝佐斯1997年提出的理念，意思是不管公司发展到什么程度，不管取得了多少成就，仍然要把每天当成是第一天，用心做好当下。亚马逊在西雅图的办公大楼也叫做Day 1。）
这样的问题不会有一个简单的答案，它涉及许多因素、多条路径和大量陷阱。我不知道完整答案，但可能知道其中几点。保持Day 1的首要因素包括：
以客户为中心的方法具有很多优势，不过它存在一大问题：即使客户口头声称他们很快乐，业务是一流的，但在心里他们有种种不满，非常不满意。甚至连客户自己都不知道，他们总在要求更好的，而你要取悦于客户的愿望将驱使你为他们创造更大利益。
始终处于Day 1的心态需要你耐心尝试，接受失败，种植种子，保护树苗，并在看到客户的喜悦之际获得双倍回报。
如果你不会或不能迅速追随强大趋势，外部世界会把你推入Day 2。如果你采取对抗的姿态，你可能是在和未来对着干。拥抱趋势，你将顺势而上。
亚马逊的高管团队决心保持决策的高速度。商业中的速度问题至关重要，如果是高速决策，游戏就更有趣了。我们不知道所有答案，在此只提出一些想法：
第一，决不使用“一刀切”的决策过程。许多决定是可逆的、双向的，对于这些决策，不必在公司内部大动干戈。
这句话虽然简短，却能节省大量时间。如果你对某个特定方向有信心，即使没有达成一致意见，你也可以说：“看，我知道我们对此意见不一，但你愿意和我赌一把吗？保留己见、服从大局？”到目前为止，没有人能确切知道答案，但你可能很快得到答案。
有时候，团队内部存在不同的目标和截然不同的观点，无法调和。缺少大量的讨论和交流，难以解决深层次矛盾。如果问题没有逐步扩大，默认的争端解决机制将导致争议双方筋疲力竭，最终，谁更有耐力，谁就获得决策权。
“你把我拖垮了”是一个可怕的决策过程，进展缓慢，令人疲惫不堪。使矛盾快速升级反而效果更好。
在过去几年里，我们在满足客户的高期望方面取得了一些成就，同时也为失败付出了数十亿美元的代价。以这些经历为背景，我想和大家分享一下（到目前为止）我们学到的
事实上，人们很容易通过耳濡目染来学习掌握高标准，高标准具有传染性。把新人带进一个高标准的团队，他们很快就会适应，反之也是如此。
。一般来说，你可以自认为是一个高标准的人，虽然不乏令人沮丧的盲点。也可能在有些方面你甚至不知道自己的标准很低，或者根本不存在什么标准，当然，更达不到世界级水平。保持开放心态是至关重要的。
而这经常是不被人讨论的。你或你的团队如果想要做到高标准，就应该像这个瑜伽教练一样，对这样的一个过程有多艰难有非常现实的认识。
足球教练不需要上场踢球，电影导演也不需要亲自表演。但他们都懂得什么是高标准，并把切实可行的期望告诉其他人。
我们在“学习大厅”内召开的每次会议开始时将它默读一遍。通常情况下，如果备忘录有问题，原因不在于作者无法识别高标准，而是
他们试图在两周内做出完美的倒立，而我们没有以正确的方法训练他们。一流的备忘录需要写了又写、反复重写，与被要求改进工作的同事一起，留出几天时间，换个脑筋重新编辑，不可能在一两天内完成。
有时候（实际上经常）在业务中，你确实知道向何处去，那么当你前往目的地的时候，就可以很有效率，你需要做的只是制定计划并执行。而做业务时，思想开小差（游离、不专注于目标）就会导致效率低下。
但这也不是随机闲逛，而是被直觉、好奇心引导的，并由一种深刻的信念所推动，即
闲逛是对效率的一种必要制衡，你需要两者兼用。很多有价值的发现，尤其是“非线性”的发现，非常有可能需要思维上的“闲逛”来实现。在最开始的时候，没有顾客提出想要Echo音箱，这绝对是咱们进行“闲逛式思考”的产物，市场调研没有一点帮助。如果你在2013年去见一位顾客，说“你想在厨房放上一个跟筒装品客薯片差不多大小的黑色圆筒吗？你可以和它交谈和提问，也能打开你的灯，播放音乐。”我向你保证，他们会很奇怪地看着你说，“不，谢谢。” 结果，自第一代Echo问世以来，客户购买了超过1亿台支持Alexa的设备。
你的发明就不会真正推动潮流进步。我们偶尔遭遇数十亿美元的失败，因为我们的实验规模将与亚马逊的企业规模相匹配。
当然，我们不会轻率地进行这种实验。我们会努力进行正确的投资，但并非所有好投资最终都会带来好结果。这种大规模的风险承担是我们作为一家大公司，为客户和社会提供服务的一部分。而对股东们来说，好消息是，这样大规模的押注只要能够赢下一次，就足以弥补很多次失败所带来的损失。
Fire智能手机和Echo智能音箱的开发大约同时开始。虽然Fire智能手机失败了，但我们的学习团队（以及研发人员）却从中汲取了教训，加快了对Echo音箱和Alexa人工智能助手的开发。
这是贝佐斯发布的最后两封“致股东的信”，分别发布于公布年报的2020年4月和2021年4月。在新冠疫情爆发的背景下，亚马逊作为一家雇佣超过130万人、用户超2亿多人的全球企业，积极承担对应的社会责任（扩招员工、提高时薪、保障员工健康），来应对疫情和保护全球环境；回顾创办亚马逊至今的27年时光，贝佐斯用两个词来激励全体亚马逊人不忘初心，坚持1997年提出的Day 1心态；坚持自己的独特性，纵情向前。
我个人的时间和想法集中在COVID-19疫情上，以及Amazon如何“正在提供帮助的情况下”继续提供更多帮助。我相信，我们所有人都会超越眼前的危机，洞悉未来、总结教训，并将其应用于未来。
美国作家西奥多·苏斯·盖泽尔（Theodor Seuss Geisel）对此进行过反思：“当不好的事情发生时，你有三个选择：你可以让它定义你，让它摧毁你，也可以让它加强你。”对于人们会选择哪一种，我非常乐观。即使在当前这样的一种情况下，还是让我们保持Day 1的心态。
这是我作为亚马逊CEO的最后一封年度股东信，我觉得有一件非常非常重要的事情必须告知大家，我希望所有亚马逊人都把这件事放在心上。
以下是理查德·道金斯出版的《盲眼钟表匠》（The Blind Watch Maker）一书中的一段话，这是关于生物学的一个基本事实。任何动物都要为自己的生存而努力奋斗。生物体的温度、体内酸碱平衡和电荷往往与周遭自然环境是“不平衡”的。例如，我们的身体通常比我们周围的环境更热，在寒冷的气候下，他们必努力保持这种差异。
并不是所有的动物都如此努力地避免与周围的温度达到平衡，但所有的动物都做了一些类似的工作。例如，在干旱的地方，动植物努力保持细胞中的液体含量，这与水从细胞流向干燥的外部世界的自然趋势背道而驰。如果它们失败了，它们就会死。更广泛地说，如果生物不积极地阻止水分流失，它们最终会融入周围环境，不再作为生物存在。这就是它们死后会发生的事情。
虽然这段话不是一个比喻，但它仍然是一段非常棒的话，与亚马逊非常相关。我甚至认为，它与所有公司、所有机构，以及我们每个人的生活都相关。